Carlos Slim desafía lo establecido con su enfoque innovador en la gestión empresarial.
Por: Iván Aguilar
En un mundo donde las corporaciones gigantes a menudo son sinónimo de burocracia lenta, burós, comités y una peligrosa desconexión de la realidad del cliente, la filosofía de gestión del ingeniero Carlos Slim resulta paradójica y refrescante.
Al frente de un grupo con presencia en 49 países y 360,000 empleados, Slim revela una estrategia contraria a la intuición que ha sido clave en su éxito: operar con las ventajas de una empresa pequeña.
En la reciente entrevista, Slim compartió su profunda desconfianza por los grandes conglomerados, un modelo de negocio que fue popular en el siglo XX pero que, según él, ha fracasado. Citó cómo gigantes como General Electric han tenido que dividirse dolorosamente tras décadas de intentar gestionar negocios dispares bajo un mismo paraguas.
¿La razón? Los conglomerados, en su opinión, simplemente "no son fáciles de manejar" y la complejidad se convierte en su peor enemigo.
El Peligro del "Corporativo" y la Burocracia
El ingeniero identifica un problema clave que corroe a las grandes estructuras: la trampa del "corporativo". Describe un fenómeno donde las estructuras jerárquicas extensas y los grandes corporativos desvían la atención de los líderes. En sus palabras: "los directores no se meten a la operación, sino al corporativo".
Este desenfoque tiene consecuencias graves. Cuando la prioridad se convierte en "barbear al corporativo" —es decir, gestionar la política interna, asistir a reuniones interminables y complacer a los superiores en lugar de a los clientes—, se descuida la operación, que es el corazón de cualquier negocio.
La toma de decisiones se ralentiza, la innovación se ahoga en permisos y la empresa pierde el pulso del mercado. La solución de Slim es radicalmente simple: mantener "pocos niveles jerárquicos".
Carlos Slim: "los directores no se meten a la operación, sino al corporativo".
La Ventaja de la Agilidad y la Responsabilidad
La estrategia de Grupo Carso ha sido, en cambio, mantener las empresas separadas, ágiles e independientes. Quien maneja Inbursa opera con una lógica distinta a quien maneja América Móvil o FCC en España. Esta independencia operativa no es solo un capricho organizacional; es una herramienta diseñada para fomentar la responsabilidad y la agilidad.
Cuando cada empresa "se rasca con sus propias uñas", como mencionó el ingeniero, los directores están obligados a centrarse en sus resultados operativos, en sus clientes y en su competencia. No hay un gran corporativo al que culpar por las fallas ni del cual depender para las decisiones.
El ejemplo perfecto es Inbursa. El ingeniero relata cómo la empresa comenzó con un capital de apenas 80,000 dólares. Manteniéndose pequeña, enfocada y, sobre todo, conservadora en su gestión, logró navegar y superar crisis devastadoras como las de 1982 y 1995, que aniquilaron a gran parte del sector bancario.
Inbursa no necesitó rescates porque su mentalidad "pequeña" la hizo resiliente y prudente. Hoy, siendo una estructura compacta en comparación con sus competidores, es el tercer banco en utilidades de México.
Competir Contra Uno Mismo para Ganar: La Revolución Telcel
Quizás la lección de gestión más poderosa y disruptiva compartida por el ingeniero fue la estrategia detrás de Telcel. En los inicios de la telefonía móvil, la lógica empresarial clásica dictaba proteger a Telmex, la "vaca lechera" de la telefonía fija.
Lo normal hubiera sido limitar el crecimiento de la telefonía móvil para evitar que canibalizara el negocio principal. Slim hizo exactamente lo contrario. Tomó la audaz decisión de sacar a Telcel de la estructura de Telmex "para que fueran competidores".
Esta decisión, que iba en contra de toda lógica convencional, fue una genialidad estratégica. En lugar de sofocar la innovación, la desató. Al poner a competir a sus dos empresas, las forzó a ambas a innovar y a buscar agresivamente el mercado.
Esto permitió la creación del revolucionario "Cel Amigo", un modelo de negocio que subsidiaba los teléfonos para vender tarjetas de prepago.
Esta estrategia por sí sola transformó el mercado, democratizando el acceso a la tecnología móvil que hasta entonces era un lujo. El resultado de esta competencia interna fue explosivo: la telefonía móvil en México pasó de apenas 30,000 o 35,000 clientes a los 82 millones que Telcel reporta actualmente.
La lección final es clara y profundamente positiva: el éxito sostenible no reside en el tamaño, el control o la complejidad. Reside en la agilidad, la falta de burocracia, la claridad de responsabilidades y, sobre todo, en la valentía de competir e innovar, incluso si eso significa competir contra uno mismo.
Puedes ver la entrevista completa de Carlos Slim en el siguiente enlace: