Por qué la IA está haciendo que las reuniones individuales sean irrelevantes

Lo que antes era un ritual, un elemento básico de la vida de oficina, pronto podría convertirse en una reliquia.

Durante décadas, la reunión individual ha sido un ritual sagrado en la vida gerencial. Es el equivalente en la oficina a una sesión de entrenamiento: repetitiva, bienintencionada y, en su mayoría, soportada por culpa.

La sabiduría popular dice que todo gerente debería tener reuniones individuales periódicas con sus subordinados directos para generar confianza, impulsar el compromiso e impulsar el rendimiento. Sin embargo, a medida que el trabajo evoluciona —con un ritmo más rápido, estructuras más planas, comunicación híbrida y asincrónica, herramientas de IA que gestionan tareas con mayor eficiencia que la mayoría de los humanos—, cabe preguntarse: ¿Aún necesitamos estas reuniones individuales?

En 1960, la Teoría Y de Douglas McGregor reformuló a los empleados como individuos intrínsecamente motivados, en lugar de trabajadores pasivos. En este contexto, las reuniones individuales comenzaron a convertirse en oportunidades de retroalimentación, mentoría y desarrollo, especialmente en los programas de capacitación gerencial impulsados por empresas como GE, IBM y Procter & Gamble.

Con el declive de la industria manufacturera y el auge de la economía del conocimiento, especialmente en tecnología y consultoría, la naturaleza del trabajo, y por ende la gestión, cambió. Dado que a los trabajadores se les pagaba más por pensar que por hacer, la comunicación interpersonal se convirtió en un imperativo gerencial.

A principios de la década de 1980, libros como "High Output Management" de Andy Grove popularizaron las reuniones individuales como herramientas para la alineación, el coaching y la toma de decisiones. Grove, el legendario CEO de Intel, abogó explícitamente por las reuniones individuales semanales como una forma de detectar pequeños problemas antes de que se convirtieran en grandes y para garantizar que ambas partes compartieran el mismo contexto. Su modelo influyó en Silicon Valley y sigue siendo ampliamente citado en el ámbito tecnológico.

Reuniones sin sentido

Rogelberg identifica varios errores comunes que pueden hacer que las reuniones individuales sean ineficaces:

Conversaciones dominadas por el gerente: Cuando los gerentes monopolizan la discusión, hablan más de lo que escuchan o se centran únicamente en las listas de tareas, se socava el propósito de la reunión. Rogelberg señala que estas prácticas satisfacen las necesidades del gerente en lugar de apoyar el desarrollo del empleado.

Falta de compromiso personal: Las reuniones individuales eficaces deben abordar tanto los aspectos tácticos como los personales del rol del empleado. Descuidar la dimensión personal puede llevar a perder oportunidades de una conexión y un apoyo más profundos.

Exceso de frecuencia que conduce a la microgestión: Celebrar estas reuniones con demasiada frecuencia puede hacer que los empleados se sientan microgestionados. Rogelberg sugiere una frecuencia quincenal de 25 a 50 minutos para equilibrar la supervisión con la autonomía.

Impuesto a la productividad

Con demasiada frecuencia, las reuniones individuales son donde se murmuran actualizaciones de estado, se sincronizan calendarios y se ignoran cortésmente los comentarios pasivo-agresivos. En resumen, suponen un impuesto a la productividad, que lamentablemente a menudo no se cuantifica ni se contabiliza adecuadamente. Ashley Whillans, de la Escuela de Negocios de Harvard, estima que el trabajador del conocimiento típico dedica más de 20 horas semanales a reuniones.

El problema no es el 1:1 en sí. Se trata de cómo, por qué y con qué frecuencia se hace. Los gerentes se aferran a las reuniones individuales semanales por costumbre o culpa, no por estrategia. En algunas organizaciones, estas reuniones se confunden con terapia; en otras, con microgestión. Y peor aún, muchos gerentes se presentan a las reuniones individuales sin agenda, sin preguntas ni curiosidad: una forma infalible de destruir la seguridad psicológica.

De hecho, la mayoría de las reuniones individuales son ineficaces. Investigaciones recientes sugieren que el 70 % de las reuniones impiden que los empleados completen sus tareas.ks, lo que resulta en una disminución de la productividad. A pesar de una reducción del 20% en la duración promedio de las reuniones durante la pandemia, el número de reuniones a las que asistieron los trabajadores aumentó un 13,5%, lo que agravó el problema.

Sin duda, no todas las reuniones individuales son iguales. De hecho, uno de los mayores errores que cometen los líderes es tratar a todas las reuniones individuales por igual. Los gerentes eficaces tratan las reuniones individuales como herramientas de liderazgo: se utilizan con intención y se adaptan a la tarea. Es importante destacar que una buena gestión no consiste en tratar a todos por igual, sino como merecen y desean ser tratados. En ese sentido, sería absurdo asumir que todos tienen el mismo interés en las reuniones individuales o que se benefician del mismo tipo de reuniones.

Por qué la IA hace que las reuniones individuales sean redundantes

En una era donde los pings de Slack, los documentos compartidos, los paneles de rendimiento y las herramientas de retroalimentación en tiempo real nos bombardean con señales continuas, las reuniones individuales semanales o quincenales empiezan a parecer un ritual nostálgico: menos una "práctica esencial de liderazgo" y más un "disfraz de gestión".

El entorno laboral se ha vuelto asincrónico, distribuido y rico en datos. Los gerentes pueden supervisar el rendimiento en tiempo real mediante análisis de productividad. La opinión de los empleados se puede medir con encuestas de pulso y herramientas de participación. La retroalimentación de los compañeros, las evaluaciones de 360 grados, las evaluaciones de personalidad e incluso los indicadores de estado de ánimo del software de colaboración ofrecen más información que una videollamada de 30 minutos. Y a diferencia de la memoria humana, estos sistemas no olvidan, distorsionan ni edulcoran.

Incluso la dimensión emocional de las reuniones individuales (el registro humano) se está digitalizando. Herramientas de IA como Microsoft Copilot o Reclaim.ai pueden resumir conversaciones, identificar oportunidades de coaching y recomendar seguimientos incluso antes de que te tomes el café de la mañana. Las plataformas pueden inferir el riesgo de agotamiento por la densidad del calendario o el tono escrito. ¿Quieres saber quién se siente desatendido o desconectado? Pregúntale al algoritmo, no a tu instinto.

Las mismas tecnologías diseñadas para "mejorar" las reuniones individuales están reemplazando su necesidad. Así como las calculadoras hicieron que el cálculo mental fuera opcional, la IA hace que las reuniones manuales de gestión parezcan reuniones aburridas en la era de los hiperbucles.

Menos ritual, más relevancia

Eso no significa que no necesitemos retroalimentación, coaching o empatía. Pero sí significa que el formato de las reuniones individuales tradicionales (calendarias, sincrónicas y performativas) podría ser necesario replantearse. En un mundo de datos siempre disponibles y simulaciones generativas, el gerente que insiste en una reunión semanal regular puede parecer menos diligente y más... analógico. Entonces, ¿qué los reemplaza? Quizás un mosaico de microinteracciones, recordatorios basados en datos y momentos humanos intencionales (no habituales). En otras palabras, menos ritual, más relevancia.

A medida que la IA generativa madure y los avatares se vuelvan indistinguibles de sus contrapartes humanas, es posible que ya no necesitemos asistir a las reuniones individuales. En su lugar, las delegaremos en nuestros gemelos digitales: versiones hiperrealistas, optimizadas y que simulan emociones, entrenadas con nuestras evaluaciones de desempeño anteriores, el tono de Slack y nuestras competencias de liderazgo. Imagine iniciar sesión en Zoom y ver al gemelo de IA de su jefe asintiendo con empatía hacia su gemelo de IA, mientras ambos intercambian actualizaciones con total cortesía y comentarios preaprobados. La reunión termina, se resumen los registros y las versiones humanas revisan las transcripciones durante el almuerzo, idealmente mientras hacen algo más útil, como trabajar.

Esto no es tan descabellado como parece. Empresas como Synthesia y Soul Machines ya están desarrollando avatares digitales que pueden mantener conversaciones espontáneas. Microsoft y Meta están invirtiendo en "agentes de IA personales" que programarán, negociarán e incluso asistirán a reuniones en su nombre. En un mundo con un exceso de programación del 60% y ratios de gerentes por subordinado en aumento, dejar que tu clon digital se encargue de las reuniones individuales rutinarias puede parecer menos distópico y más práctico para gestionar el tiempo. La única pregunta es: cuando ambos participantes sean IA, ¿será la reunión más productiva o simplemente más rápida para no llegar a ninguna parte?

Réquiem por el 1:1

La reunión individual, antaño piedra angular de la gestión moderna, ahora se tambalea al borde de la obsolescencia: una reliquia encantadora de la era analógica, reutilizada pero rara vez replanteada. Lo que comenzó como un vehículo bien intencionado para la alineación, el coaching y la conexión se ha convertido con demasiada frecuencia en un placebo gerencial: reconfortante, habitual y de dudosa eficacia. Las exigencias del entorno laboral actual —más rápido, más plano y mucho más fluido— simplemente no se alinean con la lenta y pesada cadencia de las reuniones presenciales.

En un mundo donde el rendimiento es visible en tiempo real, donde los estados emocionales se infieren algorítmicamente y donde los gemelos digitales pueden mantener conversaciones mejor que la mayoría de los mandos intermedios, la reunión individual semanal corre el riesgo de convertirse en el equivalente corporativo de enviar un fax: algo anticuado, innecesario y realizado principalmente por quienes se resisten a mejores alternativas.

Esto no significa que debamos abandonar la conexión humana ni dejar de desarrollar el talento. Significa replantearnos cómo y cuándo es la mejor manera de brindarla. Los grandes gerentes seguirán contactando, pero con intención, no con obligación. Capacitarán, no con calendario. Y Los más inteligentes sabrán cuándo hacerse a un lado y dejar que la tecnología se encargue de la empatía.

El futuro del liderazgo puede que siga siendo (con suerte) personal, pero no siempre será sincrónico, sentimental ni se quedará estancado en una sesión recurrente de Zoom.