2023-01-09
Cinco habilidades clave que los jefes necesitarán este 2023
La intencionalidad, la confianza, la autonomía, la conexión y la responsabilidad representan las 5 claves para convertir a un jefe tradicional centrado en la oficina en uno híbrido efectivo.
La intencionalidad, la confianza, la autonomía, la conexión y la responsabilidad representan las 5 claves para convertir a un jefe tradicional centrado en la oficina en uno híbrido efectivo.
La mayoría, el 82 % de los encuestados en una nueva encuesta realizada por VMware, tienen una mayor satisfacción laboral si pueden trabajar desde cualquier lugar.
Es fácil para los gerentes usar el piloto automático y hacer lo que siempre hicieron en el pasado.
Microsoft publicó un nuevo estudio en el que encontró que el 85% de los líderes dicen que "el cambio al trabajo híbrido ha dificultado tener confianza en que los empleados están siendo productivos".
Esta falta de confianza en que sus subordinados sean productivos de forma remota va directamente en contra de la evidencia.
En realidad, la investigación muestra que los empleados en la oficina, incluso los de alto rendimiento y productivos, trabajan mucho menos que un día completo de ocho horas.
El deseo de control de muchos mandos intermedios no es simplemente poco realista, sino que también va directamente en contra de un principio que sabemos que es fundamental para la productividad, el compromiso y la innovación de los trabajadores de oficina: el deseo de autonomía.
Los estudios demuestran que hacemos nuestro mejor trabajo a través de la motivación intrínseca, que implica la autonomía y el control sobre nuestro trabajo como un motor fundamental de la eficacia.
Uno de los mayores desafíos para el trabajo remoto consiste en abordar el debilitamiento de las conexiones entre los miembros del personal.
Los medios tradicionales de los gerentes para evaluar al personal y hacerlos responsables se basan en ver y hablar con sus subordinados durante todo el año y darles una revisión anual.
En el entorno de trabajo híbrido, este enfoque presencial es vulnerable al sesgo de proximidad, lo que significa una preocupación de que los gerentes valoren más a quienes ven con más frecuencia.
De hecho, una encuesta de más de 800 supervisores se encontró que el 42% admitió que a veces se olvidan de los trabajadores remotos cuando asignan tareas.
La mayoría, el 82 % de los encuestados en una nueva encuesta realizada por VMware, tienen una mayor satisfacción laboral si pueden trabajar desde cualquier lugar.
De esos 5,300 empleados y responsables de la toma de decisiones comerciales, de TI y de recursos humanos que trabajan en una modalidad híbrida o remota, el 56 % dice que sus equipos han aumentado la creatividad y el 55 % informa una mayor colaboración desde antes de la pandemia.
No es de extrañar que el 74% de las empresas estén adoptando un modelo híbrido permanente.
Sin embargo, los mandos medios están sintiendo la tensión.
Sin embargo, los mandos medios están sintiendo la tensión.
Una encuesta de Future Forum muestra que el 43% de los mandos intermedios reportan agotamiento, más que cualquier otro grupo de trabajadores.
La carga particularmente grande sobre los mandos intermedios se deriva, en gran parte, de la carga de implementar las políticas de la empresa sobre el trabajo híbrido y el regreso a la oficina.
Lo que suele suceder, según mi experiencia, es que los ejecutivos deciden las políticas y dejan que los mandos intermedios las implementen.
Ese enfoque funciona bien con políticas claras y sencillas que los gerentes saben cómo implementar bien en función de la experiencia previa.
Ese enfoque funciona bien con políticas claras y sencillas que los gerentes saben cómo implementar bien en función de la experiencia previa.
Pero los gerentes no tienen experiencia en hacer la transición al trabajo híbrido y luego administrar equipos híbridos.
Naturalmente, intentan calzar lo que saben (metodologías de gestión centradas en la oficina) en un trabajo centrado en híbridos.
Luego, se sienten agotados cuando los resultados no están a la altura de las expectativas.
Para sobresalir en la transición del trabajo híbrido y el liderazgo de equipos híbridos, los gerentes deben adoptar estas cinco claves:
Para sobresalir en la transición del trabajo híbrido y el liderazgo de equipos híbridos, los gerentes deben adoptar estas cinco claves:
- Intencionalidad
- Confianza
- Autonomía
- Conexión
- Responsabilidad
Es fácil para los gerentes usar el piloto automático y hacer lo que siempre hicieron en el pasado.
Después de todo, ¿por qué cambiar algo si funcionó en el pasado, verdad?
Esta estrategia conservadora funciona bien la mayor parte del tiempo.
Esta estrategia conservadora funciona bien la mayor parte del tiempo.
El problema viene de los momentos en que cambia el contexto, como la transición al trabajo híbrido.
Un cambio de contexto requiere una transformación de la automaticidad a la intencionalidad.
Un cambio de contexto requiere una transformación de la automaticidad a la intencionalidad.
En lugar de hacer lo mismo que antes en piloto automático, los gerentes deben reconocer la necesidad de cambiar, intencionalmente, su estilo de gestión para adaptarse al nuevo contexto.
Desafortunadamente, nuestro cerebro no está bien preparado para hacer tales cambios intencionales debido a los sesgos cognitivos, que son puntos ciegos mentales que conducen a una mala toma de decisiones.
Uno de los mayores problemas para una gestión eficaz en el trabajo híbrido es el sesgo del statu quo, el deseo de mantener o volver a una situación que nuestros cerebros perciben como cómoda y apropiada.
Desafortunadamente, nuestro cerebro no está bien preparado para hacer tales cambios intencionales debido a los sesgos cognitivos, que son puntos ciegos mentales que conducen a una mala toma de decisiones.
Uno de los mayores problemas para una gestión eficaz en el trabajo híbrido es el sesgo del statu quo, el deseo de mantener o volver a una situación que nuestros cerebros perciben como cómoda y apropiada.
Este sesgo ayuda a explicar por qué los gerentes están tratando de hacer retroceder el reloj a enero de 2020, un momento en el que se sentían cómodos y en control.
Un sesgo cognitivo relacionado que plantea un desafío para la gestión del trabajo híbrido se llama fijación funcional.
Un sesgo cognitivo relacionado que plantea un desafío para la gestión del trabajo híbrido se llama fijación funcional.
Cuando tenemos una cierta percepción de cómo funcionar, ignoramos otras formas posibles de funcionar, incluso si las nuevas se adaptarían mejor a una situación diferente.
Es por eso que tantos gerentes intentan calzar los métodos de gestión centrados en la oficina en el trabajo híbrido, a pesar de los problemas obvios para hacerlo.
Abordar este conjunto de problemas requiere que los mandos intermedios reconozcan cuándo cambia el contexto y luego pasen de la automaticidad a la intencionalidad.
Abordar este conjunto de problemas requiere que los mandos intermedios reconozcan cuándo cambia el contexto y luego pasen de la automaticidad a la intencionalidad.
Necesitan encontrar los mejores métodos para gestionar en este nuevo entorno, al tiempo que aceptan que se sentirán incómodos y no sabrán todas las respuestas al hacerlo.
Después de haber ayudado a 21 organizaciones a hacer la transición al trabajo híbrido, puedo dar fe de que la incomodidad que surge de la sensación de perder el control y la confianza en sus habilidades representa el mayor obstáculo para los mandos intermedios en la gestión híbrida efectiva.
CONFIANZA, NO PARANOIA
CONFIANZA, NO PARANOIA
Microsoft publicó un nuevo estudio en el que encontró que el 85% de los líderes dicen que "el cambio al trabajo híbrido ha dificultado tener confianza en que los empleados están siendo productivos".
Esta falta de confianza en que sus subordinados sean productivos de forma remota va directamente en contra de la evidencia.
Una amplia investigación en forma de encuestas, software de monitoreo de empleados y el estándar de oro de los ensayos de control aleatorios demuestra de manera concluyente que los empleados son en promedio entre un 5 % y un 10 % más productivos cuando trabajan de forma remota, especialmente en sus tareas individuales.
Y dado que estamos hablando de trabajo híbrido, los empleados pueden realizar sus tareas colaborativas en la oficina; el mejor uso para ese espacio.
Sin embargo, los mandos intermedios tienen dificultades para confiar en que los empleados a los que no están observando sean productivos.
Sin embargo, los mandos intermedios tienen dificultades para confiar en que los empleados a los que no están observando sean productivos.
Tal enfoque en tener empleados que sean visibles en la oficina habla de una mentalidad de liderazgo altamente tradicionalista, respaldada por la ilusión de control.
Este sesgo cognitivo describe la tendencia de nuestra mente a sobreestimar la medida en que controlamos los eventos externos.
La tendencia es especialmente frecuente en los ejecutivos que quieren microgestionar a sus empleados.
Creen que tener empleados presentes en la oficina garantiza la productividad.
En realidad, la investigación muestra que los empleados en la oficina, incluso los de alto rendimiento y productivos, trabajan mucho menos que un día completo de ocho horas.
De hecho, pasan entre el 36 % y el 39 % de su tiempo trabajando.
El resto, según estos estudios, se gasta en otras actividades: revisar las redes sociales, leer sitios web de noticias, charlar con colegas sobre temas no laborales, hacer llamadas no laborales e incluso buscar otros trabajos.
Los mandos intermedios deben aprender a dejar de lado sus falsas creencias.
Los mandos intermedios deben aprender a dejar de lado sus falsas creencias.
Si espera que se desempeñen y demuestre que confía en ellos, la gente estará a la altura de sus expectativas. Además, la investigación muestra claramente que se desempeñarán mejor cuando trabajen desde casa en sus tareas individuales.
AUTONOMÍA, NO MICROGESTIÓN
AUTONOMÍA, NO MICROGESTIÓN
El deseo de control de muchos mandos intermedios no es simplemente poco realista, sino que también va directamente en contra de un principio que sabemos que es fundamental para la productividad, el compromiso y la innovación de los trabajadores de oficina: el deseo de autonomía.
Los estudios demuestran que hacemos nuestro mejor trabajo a través de la motivación intrínseca, que implica la autonomía y el control sobre nuestro trabajo como un motor fundamental de la eficacia.
Los empleados están más comprometidos, felices y productivos cuando tienen autonomía.
Un estudio de 307 empresas encontró que una mayor autonomía de los trabajadores da como resultado una mayor innovación.
Para los mandos intermedios, un componente clave de la autonomía en el entorno posterior a la pandemia consiste en dar a los trabajadores flexibilidad y autocontrol sobre dónde y cuándo trabajar, en lugar de tratar de meterlos con calzador en la “normalidad” anterior a la pandemia.
El mejor enfoque consiste en dar esa flexibilidad a todo un equipo y hacer que determinen su propio enfoque.
Para los mandos intermedios, un componente clave de la autonomía en el entorno posterior a la pandemia consiste en dar a los trabajadores flexibilidad y autocontrol sobre dónde y cuándo trabajar, en lugar de tratar de meterlos con calzador en la “normalidad” anterior a la pandemia.
El mejor enfoque consiste en dar esa flexibilidad a todo un equipo y hacer que determinen su propio enfoque.
Cuando se trata de trabajo híbrido, el 46 % de los empleados informaron estar comprometidos cuando su equipo determina su propia política de cuándo ir a la oficina.
CONEXIÓN, NO PRESENCIA
CONEXIÓN, NO PRESENCIA
Uno de los mayores desafíos para el trabajo remoto consiste en abordar el debilitamiento de las conexiones entre los miembros del personal.
Pero solo tipos específicos de conexiones se debilitaron.
De hecho, el 67% informa que sus relaciones generales con los colegas se fortalecieron.
Profundizando más, son las conexiones entre los miembros del equipo las que se fortalecen cuando los equipos trabajan a tiempo parcial o completo de forma remota.
Profundizando más, son las conexiones entre los miembros del equipo las que se fortalecen cuando los equipos trabajan a tiempo parcial o completo de forma remota.
El problema proviene de la disminución de las conexiones multifuncionales entre equipos, que se debilitan con el trabajo remoto.
Tales "vínculos débiles" son valiosos para el tipo de innovación interdisciplinaria que puede impulsar el crecimiento, que podría verse obstaculizado por el trabajo remoto.
En los roles centrados en la oficina, estos lazos débiles se forman naturalmente a partir de personas de diferentes equipos que están presentes en la misma oficina.
En los roles centrados en la oficina, estos lazos débiles se forman naturalmente a partir de personas de diferentes equipos que están presentes en la misma oficina.
Sin embargo, en contextos híbridos, los mandos intermedios efectivos necesitan cultivar estos lazos débiles intencionalmente.
Una forma en que los gerentes pueden facilitar los lazos débiles involucra eventos en persona que reúnen a miembros de diferentes equipos.
Una forma en que los gerentes pueden facilitar los lazos débiles involucra eventos en persona que reúnen a miembros de diferentes equipos.
Los mandos intermedios pueden organizar eventos sociales, como happy hours, eventos de fomento de la confianza en salas de escape o actividades de voluntariado en grupo.
O pueden ofrecer capacitación en persona que involucre deliberadamente a miembros de diferentes equipos interactuando juntos.
También pueden considerar actividades sociales remotas que ayuden a construir lazos débiles, como sesiones de videojuegos o salas de escape virtuales.
Los académicos descubrieron que conectar al personal subalterno con diferentes empleados sénior como mentores ofrecía una forma muy efectiva de ampliar la red y construir los lazos débiles del personal subalterno.
Los académicos descubrieron que conectar al personal subalterno con diferentes empleados sénior como mentores ofrecía una forma muy efectiva de ampliar la red y construir los lazos débiles del personal subalterno.
Un beneficio adicional: estos emparejamientos ayudan al personal subalterno a obtener capacitación en el trabajo y a integrarse en la organización.
RESPONSABILIDAD, NO FACETIME
RESPONSABILIDAD, NO FACETIME
Los medios tradicionales de los gerentes para evaluar al personal y hacerlos responsables se basan en ver y hablar con sus subordinados durante todo el año y darles una revisión anual.
En el entorno de trabajo híbrido, este enfoque presencial es vulnerable al sesgo de proximidad, lo que significa una preocupación de que los gerentes valoren más a quienes ven con más frecuencia.
De hecho, una encuesta de más de 800 supervisores se encontró que el 42% admitió que a veces se olvidan de los trabajadores remotos cuando asignan tareas.
Esto puede explicar por qué los trabajadores remotos son promovidos con menos frecuencia que sus pares, a pesar de ser un 15 % más productivos en promedio.
Sin embargo, equiparar el tiempo cara a cara con la responsabilidad no solo no es adecuado para el trabajo híbrido, sino que tampoco funcionó bien en el entorno en persona, dado que los empleados centrados en la oficina solo pasaban entre el 36 % y el 39 % de su tiempo trabajando.
Sin embargo, equiparar el tiempo cara a cara con la responsabilidad no solo no es adecuado para el trabajo híbrido, sino que tampoco funcionó bien en el entorno en persona, dado que los empleados centrados en la oficina solo pasaban entre el 36 % y el 39 % de su tiempo trabajando.
Los gerentes híbridos efectivos se enfocan en metas y resultados significativos que avanzan los objetivos comerciales de su equipo, en lugar de la cantidad de tiempo que alguien pasó trabajando.
Hacerlo puede ser tan fácil como integrar un elemento de evaluación del desempeño en las sesiones individuales semanales que muchos gerentes intermedios ya programan con sus supervisados.
En cada reunión semanal, el gerente y el supervisado acordarían de tres a cinco objetivos clave que el empleado debería alcanzar.
Hacerlo puede ser tan fácil como integrar un elemento de evaluación del desempeño en las sesiones individuales semanales que muchos gerentes intermedios ya programan con sus supervisados.
En cada reunión semanal, el gerente y el supervisado acordarían de tres a cinco objetivos clave que el empleado debería alcanzar.
Luego, en la próxima reunión, el supervisado le informaría al gerente sobre cómo se desempeñaron en las metas.
El gerente puede capacitar al empleado para resolver cualquier problema que encuentre y proporcionar una evaluación de desempeño semanal.
De esa manera, todos los miembros del equipo sabrían cuál es su posición y las áreas en las que necesitan trabajar para mejorar su desempeño.
La reunión terminaría con el gerente y el informe directo acordando los tres a cinco objetivos para la próxima semana.
Abandonar los métodos centrados en la oficina requiere reconocer que nunca volveremos al pasado.
Abandonar los métodos centrados en la oficina requiere reconocer que nunca volveremos al pasado.
Aún así, la oficina representa un lugar valioso para reunirse, colaborar y socializar, y los gerentes híbridos deben aprender a administrar sus equipos de manera efectiva tanto en la oficina de trabajo como en la oficina en casa.
Al comprender qué tipo de actividades se realizan mejor y dónde, y al adoptar métodos de gestión adecuados para el trabajo híbrido, los gerentes modernos ayudarán a sus equipos a prosperar en el futuro laboral cada vez más interrumpido.
Al comprender qué tipo de actividades se realizan mejor y dónde, y al adoptar métodos de gestión adecuados para el trabajo híbrido, los gerentes modernos ayudarán a sus equipos a prosperar en el futuro laboral cada vez más interrumpido.
Últimas Noticias